Memupuk Budaya Innovasi

Teras kepada model perniagaan sesebuah syarikat ialah innovasi yang berupaya menukar haluan [game-changing innovation]. Ini bukan sahaja penciptaan produk dan perkhidmatan baru tetapi juga keupayaan secara sistematik mengolah idea kepada produk dan perkhidmatan yang mengubah kontek dan hala tuju perniagaan. Bila tawaran itu disusuli dengan jualan yang kerap dan bertambah syarikat telah mengorak langkah kearena yang baru dan menguntungkan yang akhirnya akan diikuti oleh pesaing. Diantara contoh yang nyata adalah Proctor&Gamble [P&G]. Nokia, Lego, Apple, Du Pont dan General Electric. Innovasi produk dan perkhidmatan yang terhasil dari syarikat-syarikat tersebut diiringi dengan budaya dan gelagat yang berbeza yang menyokong dan membolehkan penghasilannya. Ambil contoh P&G. Sejak A.G.Lafley menjadi CEO pada tahun 2000 beliau bekerja keras memastikan yang innovasi menjadi rutin harian dan untuk memperbudayakan innovasi. Sementara keupayaan R&D syarikat yang bertaraf dunia dikekalkan, beliau cuba membawa pekerja diluar jabatan R&D menghayati innovasi. Ini adalah untuk membentuk sistem sosial yang akan mengembeling kepakaran dan pemikiran kesemua pekerja dan menumpukan mereka kepada satu perkara iatu pelanggan. Tanpa budaya innovasi sedemikian adalah sukar untuk mengekalkan pertumbuhan organik syarikat.

Salah satu aspek membina budaya innovasi ialah mereka sistem sosial yang akan mencetuskan idea baru yang memudahkan membuat keputusan yang kritikal. Di P&G tumpuan kepada innovasi telah membuahkan hasilnya. P&G telah mencatatkan pertumbuhan jualan organik sebanyak 6% sejak tahun 2000 dan kesemuanya disumbangkan oleh innovasi. Syarikat ini juga mengamalkan “innovasi terbuka” dengan menggunakan kelebihan kepakaran dan minat pekerja dalaman disamping berkongsi kepakaran dengan pihak luar. “Innovasi terbuka” penting kepada P&G disebabkan beberapa perkara. Pertamanya ia membolehkan syarikat memperluaskan keupayaannya. Pembuat keputusan dalam setiap perniagaan perlu memeriksa dan memahami corak persaingan dan keupayaan mereka untuk menentukan apakah bentuk innovasi yang sesuai yang selari dengan kehendak pelanggan. Keduanya membina budaya “innovasi terbuka” adalah kritikal untuk merealisasikan peluang pertumbuhan dalam pasaran yang sedang membangun. Pasaran ini akan berkembang dalam 10 tahun yang akan datang dengan jumlah pengguna yang dianggarkan berjumlah 1-2 bilion orang yang mana amat besar untuk diketepikan untuk meneroka pasaran yang sedang membangun ini syarikat memerlukan pekerja didalam dan diluar yang memahami keperluan pengguna dalam pasaran ini. Sebab ketiga mengapa P&G memberi tumpuan kepada “innovasi terbuka” ialah untuk membina pasukan [team]. Innovasi yang diamalkan di P&G dihasilkan melalui pasukan. Idea yang bernas mungkin timbul dari individu tetapi hanya dengan usaha bersama idea itu dapat dilaksanakan dan dilancarkan menjadi produk dan perkhidmatan. Jika innovasi ingin diintegrasikan dengan strategi perniagaan dan proses kerja ia memerlukan jaringan interaksi sosial yang luas. Dari pengalaman P&G, kebanyakan kegagalan dalam innovasi adalah disebabkan kegagalan interaksi sosial. Idea yang bernas yang mempunyai potensi perniagaan selalunya gagal dalam proses pembangunan. Setengah innovasi terlalu awal diperkenalkan untuk pasaran sementara yang lain gagal dalam perlaksanaan. Apa pun punca utamanya ialah interaksi sosial yang lemah dimana kakitangan yang berkaitan tidak terlibat dalam perbincangan yang produktif sekerap mungkin.

Jadi bagaimanakah budaya innovasi ini dipupuk di P &G? Syarikat ini memang terkenal dengan tenaga kerja yang berkebolehan dan bermotivasi. Tetapi diawal tahun 2000 mereka tidak diorientasikan dengan matlamat strategik yang selaras. Memang mereka mempunyai misi korporat untuk mengubah secara bermakna kehidupan harian pengguna. Tetapi ini tidak menginspirasikan sepenuhnya 100,000 pekerja syarikat diseluruh dunia. Samada ia tidak dihayati atau tidak dileverejkan secukupnya oleh kepimpinan syarikat. Oleh itu misi itu dikembangkan dengan menerapkan idea yang”pengguna adalah boss”. Pengguna yang membeli dan menggunakan produk syarikat dihargai bukan sahaja dihargai kerana wang mereka tetapi juga sebagai sumber informasi dan petunjuk arah. Jika syarikat boleh belajar sesuatu dari mereka-dengan mendengar dan memerhatikan mereka misi syarikat lebih akan berjaya. Misi “pengguna adalah boss” bukan hanya slogan bagi P&G. Ia jelas, mudah dan keutamaan budaya yang insklusif kepada pekerja dan pihak luar-pembekal dan peruncit. Konsep ini dihubungkan terus dengan innovasi. Dari percambahan idea[ideation] sehingga pembelian produk pengguna merupakan fokus utama dalam setiap apa yang dilakukan diP&G.

Syarikat ini juga sering mencuba cara baru untuk membina jaringan sosial melalui media digital atau cara lain interaksi secara terus. Laman web direka untuk jaringan dengan pengguna bagi memahami kehendak mereka dan menguji prototaip[prototype]. Jika pengguna mempunyai idea yang baik syarikat akan mengubah rekabentuk produk itu secara digital untuk memenuhi keperluan mereka. Ini dapat dilakukan dengan pantas. Sistem sosial juga dibina dengan pembeli dan bakal pembeli membolehkan mereka untuk bersama merekabentuk [design] innovasi yang dilakukan oleh syarikat.

Di P&G pengintegrasian innovasi[integrating innovation] diberikan penekanan.Dalam hal ini penskalaan [scalability] adalah kritikal.Malah penskalaan menjustifikasikan kewujudan P&Gsebagai syarikat multinasional yang pelbagai. Proses innovasinya dibentuk sebagai pembelajaran yang terancang merangkumi semua fungsi, kategori produk dan lokasi geografi. Bila pekerja memahami sesuatu proses mereka akan mengamalkannya dan melatih pekerja lain dalam proses tersebut. Ia kemudiannya menjadi sebahagian dari proses membuat keputusan yang biasa. Sebelum A.G.Lafley menjadi CEO P&G proses innovasi tidak diintegrasikan. Mereka mempunyai 8000 kakitangan R&D dan 4000 jurutera semuanya menjalankan innovasi tetapi program innovasi tidak diintegrasikan dengan strategi perniagaan, perancangan dan proses belanjawan. Dianggarkan 85% dari pekerja beranggapan yang mereka tidak terlibat dalam innovasi. Mereka ini adalah dari jabatan pemasaran, operasi, jualan, pentadbiran dan sebagainya. Sistem sosial syarikat perlu diubah untuk melibatkan semua pekerja dalam proses innovasi. Kini semua pekerja P&G perlu memahami peranan yang mereka mainkan dalam innovasi. Contohnya dalam bahagian operasi-menyingkatkan kitaran produk, membentuk idea yang baru atau model perniagaan yang baru adalah innovasi dan semuanya ini dikaitkan dengan strategi perniagaan.

Dalam mengamalkan pendekatan ini dan membina sistem sosial untuk menyokongnya kepimpinan P&G perlu mempunyai disiplin yang tinggi. Ini berkaitan dengan penjanaan idea baru yang banyak yang memerlukan hubungan dengan pihak luar. Mereka juga terbuka kepada idea dari Negara-negara membangun dan tidak hanya dari Negara yang telah maju. Misalnya India, China, Amerika Latin dan Afrika kini telah menjadi sebahagian dari sistem sosial malah menyumbangkan 40% dari idea innovasi.

Pembentukan modal insan juga diberikan perhatian utama. Dalam proses pengambilan pekerja misalnya disamping nilai-nilai yang biasa seperti, pencapaian, kecerdasan dan kepimpinan, kebolehlunturan [flexibility] dan kepantasan juga diambil kira. Begitu juga kecerdasan emosi [emotional intelligence] yang merangkumi kesedaran – diri [self awareness], empati [emphaty] dan pencapaian-diri [self-fulfillment] juga diperlukan disamping kemahioran IQ yang biasa. Pembentukan modal insan juga dilakukan melalui stimulasi dan memberikan pekerja cabaran yang lebih. Ini termasuk meneroka pasaran yang baru atau pasaran yang telah sarat dengan pesaing. Apa pun cabarannya ini akan menguji pekerja untuk melangkaui keupayaan mereka. Pekerja juga didedahkan kepada tugas yang pelbagai disamping diberi peluang bekerja melintasi kawasan geografi. Lazimnya pekerja yang lebih muda lebih terbuka kepada idea baru dan pemikiran innovatif. Sejak tahun 2000 purata usia pekerja telah dikurangkan sebanyak 10 tahun hasil dari pengambilalihan dan penerokaan kepasaran yang membangun. Pengambilan pekerja dari luar juga dilakukan untuk merangsangkan pemikiran kreatif. Ini menyimpang dari amalan biasa yang mengamalkan perlantikan atau kenaikan pangkat dari dalam. Kebanyakan dari pekerja bahagian rekabentuk dilantik dari luar seperti dari BMW, Nike dan syarikat yang terkenal dalam rekabentuk didunia. Mereka bukan sahaja membawa bersama rekabentuk terbaru yang canggih tetapi juga cara pemikiran integratif [integrative thinking].

Kebanyakan pengurus diperingkat menengah di P&G mula menyedari yang proses innovasi akan meningkatkan kemahiran personal dan kepimpinan mereka. Mereka telah melalui dan biasa dengan proses pemotongan kos dan peningkatan produktiviti tetapi ini tidak sama dengan meraih peluang memenuhi kehendak pelanggan. Mereka mendapat kepuasan dalam mengubah idea kepada proses yang boleh diikuti dan belajar dari kesilapan mereka. Dengan melakukan proses innovasi yang menuntut mereka bekerja silang-fungsi [cross-functionality] membolehkan mereka bebas dari silo yang selama ini dipraktikkan.

Tumpuan P&G terhadap innovasi telah membuahkan hasilnya dengan pertumbuhan yang dijangka dan mampan. Sejak tahun 2000 perolehan syarikat telah berganda dari $39 bilion kepada 80 bilion. Jenama yang menghasilkan perolehan $1 bilion telah bertambah dari 10 menjadi 24. Pertumbuhan ini dipimpin oleh pengurus yang bertenaga dan innovatif yang sentiasa mempelajari cara terbaru meningkatkan perolehan, memperbaiki marjin dan mengelakkan pengkomoditian [commoditization].

Bila pekerja telah berjaya melaksanakan innovasi yang mengubah haluan ini, peningkatan tenaga dan semangat dalam organisasi amat ketara. Walaupun mereka yang tidak terlibat secara langsung dalam proses tersebut kesannya juga dirasai melalui jaringan sosial. Ini akan memudahkan mereka mengembangkan idea yang dirasakan boleh berdaya maju. Membina keupayaan seperti ini adalah menyerupai latihan pemain bola keranjang yang berpengalaman. Mereka mempunyai kerja berpasukan yang baik, dapat membaca gerakan dan tujuan rakannya dan belajar untuk melengkapi antaranya. Ini menghasilkan karakter yang tersendiri, berkesan dan gaya permainan yang mantap yang sukar ditiru. Begitu juga dengan innovasi. Mempelajari dari mereka yang memang telah berjaya seperti P&G adalah langkah yang baik tetapi ini haruslah disesuaikan dengan keperluan dan budaya sesuatu organisasi itu.

 

RAHIM AZIZ