Kepimpinan Transformasi: 10 Langkah Penting

Kejayaan sesuatu transformasi itu bukan sahaja bergantung kepada teknologi terbaru atau menggunakan formula pengurusan yang canggih. Banyak juga kejayaan terhasil hanya dengan aplikasi pemikiran biasa [common sense] oleh pemimpin yang berpengalaman. Setiap perubahan yang berskala-besar biasanya melalui jangkamasa ketidaktentuan [uncertainty] yang menduga dayatahan kepimpinan dan organisasi. Organisasi yang gagal dalam usaha ini biasanya disebabkan oleh faktor-faktor yang boleh diramal. Dari pengalaman mereka yang berjaya terdapat 10 langkah kritikal yang perlu diikuti. Dalam setiap langkah terdapat satu atau dua kesalahan biasa yang dibuat oleh pemimpin yang perlu dihindarkan. Pada dasarnya 10 langkah ini kelihatan seperti pemikiran biasa namun ia memerlukan pemusatan yang luar biasa dan keazaman untuk mempraktikkannya.

1. Menghujah Keperluan Kepada Perubahan Dengan Jelas Dan Meyakinkan.
Perubahan yang berskala besar akan mendapat sokongan jika berjaya diyakinkan akan keperluannya. Untuk itu pemimpin sendiri harus membentangkan keperluan tersebut bermula dengan analisis yang mendalam tentang iklim perniagaan dan mengapa organisasi tidak ada pilihan lain kecuali membuat perubahan. Analisis tersebut juga perlu melihat kehadapan dan membayangkan bagaimana kedudukan organisasi pada masa depan. Perincian masalah mungkin tidak perlu tetapi corak dan seriusnya cabaran serta komitmen pemimpin untuk menghadapinya harus diperjelaskan. Pemimpin harus menegaskan kepentingan isu itu untuk diselesaikan disepanjang perlaksanaan. Kesilapan yang biasa dilakukan diperingkat ini ialah keengganan pemimpin untuk menjelaskan masalah kerana mereka tidak mempunyai fakta yang terperinci. Pembentangan yang terperinci diperingkat awal bukan sahaja tidak perlu tetapi juga boleh mengelirukan. Tumpuan mungkin dihalakan kepada perkara tertentu dan bukannya gambaran yang meluas. Tambahan pula pembentangan yang terlalu terperinci tidak memberi peluang kepada kakitangan untuk terlibat dalam pembentukan rancangan. Ini akan menghalang pencernaan idea baru dan memastikan mereka yang terlibat komited atas perlaksanaannya.

2. Tetapkan Matlamat Yang Agresif Dan Menyeluruh.
Matlamat yang besar adalah kunci kepada tindakan yang besar dan agresif. Ia juga memberi mesej yang perubahan yang diperlukan bukan bersifat berdikit [incremental] tetapi memerlukan pemikiran semula prioriti semasa, kedudukan pasaran dan tujuan strategik. Sasaran perlu didesak melangkaui parameter kebiasaan dan amalan perniagaan. Sasaran yang agresif mungkin kelihatan melampau tetapi pendekatan yang berdikit selalunya tidak berkesan. Kesalahan yang biasa dilakukan oleh pemimpin ialah dengan menurunkan sasaran yang telah ditetapkan bila berdepan dengan keadaan pasaran dan persaingan yang lemah. Ini akan memberikan mesej yang salah yang organisasi tersebut membuat keputusan yang tidak betul dan pekerja mula hilang kepercayaan. Untuk mendapatkan semula kepercayaan ini bukanlah satu perkara yang mudah. Pemimpin haruslah membentangkan rasional untuk perubahan yang mendorong pekerja untuk berfikiran besar.

3. Pengurusan Tertinggi Perlu Sejajar.
Pemimpin organisasi perlu mendapatkan sokongan kuat dari pasukan pengurusan tentang sasaran dan rasional disebaliknya. Setiap individu dalam pasukan pengurusan perlu menghayati inisiatif transformasi itu secara keseluruhannya dan tidak hanya fokus kepada bidang fungsi atau perniagaannya sahaja. Penjajaran pasukan pengurusan selalunya memerlukan kakitangan bergerak keluar dari silo tradisi mereka sementara supaya mereka dapat mengalihkan fokus dari rutin harian. Untuk ini insentif juga harus disertakan untuk menjamin kejayaan inisiatif ini. Sekiranya terdapat keengganan dari anggota pengurusan menyertai rancangan transformasi, pemimpin haruslah mengendalikannya secara persendirian. Biasanya mereka yang mempunyai bantahan adalah mereka yang benar mengambil berat tentang organisasi. Oleh itu mendapatkan kerjasama mereka adalah perlu untuk memastikan kejayaan. Kesilapan yang biasa diperingkat ini ialah bila pemimpin membentangkan inisiatif transformasi ini sebagai projek korporat tanpa memperjelaskan bagaimana ia boleh memanfaatkan unit, fungsi dan geograpi organisasi. Untuk mendapatkan kerjasama, mereka perlu melihat bagaimana inisiatif itu releven kepada unit atau fungsi mereka.

4. Memulakan Program Perubahan Menyeluruh Yang Bersepadu.
Penyelesaian masalah perniagaan yang bersilang-fungsi [cross-functional] membolehkan kakitangan mendapat pengalaman dalam model perniagaan yang baru dan tidak hanya terkurung dalam tanggungjawab rutin seharian. Untuk ini organisasi perlu sedia melakukan perubahan dengan menukar mereka yang biasanya dalam fungsi tradisi ke fungsi yang lain. Misalnya pegawai yang melakukan fungsi kewangan ditukarkan ke jabatan pemasaran, pengurus kilang diberikan tanggungjawab dalam memperkenalkan produk baru dan sebagainya. Pasukan silang-organisasi harus dibentuk dan penyertaan dalamnya merupakan peluang dalam peningkatan kerjaya. Kesilapan yang sering dilakukan pada tahap ini ialah bila ketua unit/fungsi perniagaan itu masih terus memfokuskan untuk rutin harian mereka dan menyerahkan tugas transformasi kepada pegawai bawahan mereka. Kelakuan begini dimana mereka tidak komited dalam pasukan silang-fungsi ini akan menjejaskan inisiatif tersebut.

5. Fokus Kepada Peningkatan Keupayaan Disamping Pengurangan Kos.
Prospek untuk bekerja bagi membina masa depan yang baik lebih memberi motivasi kepada kebanyakan pekerja daripada prospek untuk memotong kos. Oleh itu usaha untuk mengubah kos struktur organisasi perlu dilakukan dalam kontek membina keupayaan baru. Kesilapan yang biasa ialah bila pemimpin fokus kepada pengurangan kos dahulu dan pembinaan keupayaan kemudian. Ini berdasarkan kepercayaan yang bila pemotongan kos selesai, mereka mempunyai masa dan tenaga untuk fokus kepada perkara yang lain. Tetapi inisiatif transformasi tidak dapat dilakukan tanpa peningkatan keupayaan. Organisasi yang gagal untuk membentuk wawasan masa depan yang positif dan berpandangan jauh akan mengecut disebabkan tekanan pemotongan kos.

6. “Detik Penentuan” Diakui Dan Dikongsi Untuk Mempamerkan Komitmen.
Detik Penentuan [moment of truth] adalah kejadian atau insiden yang dirancangkan atau diperakui bila ia berlaku yang membayangkan perubahan apa yang perlu dilakukan dalam organisasi. Ini bermula diperingkat atas dan disalurkan keperingkat bawahan melalui penerangan atau cerita. Setiap Detik Penentuan itu mempunyai satu perkara yang sama iaitu merenung kembali dan mencatatkan aspek perniagaan yang selama ini tidak diperhatikan dan menyekat perkembangan organisasi. Contohnya amalan”melepaskan tanggungjawab” [passing the buck] yang selama ini menjadi budaya yang boleh diterima. Bila pengurusan mengakui amalan ini dan memberikan komitmen untuk menghapuskannya secara perlahan amalan tersebut tidak diterima lagi. Kesalahan biasa dalam tahap ini ialah bila pengurusan melepaskan peluang untuk menggunakan titik penentuan ini untuk dimanfaatkan oleh organisasi. Rasional mereka ialah untuk tidak memfokuskan kepada kelemahahan atau khuatir untuk meletakkan jangkaan /piawaian yang tinggi. Tetapi sebenarnya dengan berkongsi detik penentuan membolehkan organisasi menetapkan semula jangkaan dan meyakinkan seluruh organisasi tentang komitmen perubahan yang serius.

7. Pelan Terperinci Untuk Blueprint.
Setelah pengurusan tertinggi mengenalpasti sasaran dan membentangkan wawasan yang komprehensif untuk masa depan, mereka perlu memulakan panduan yang komprehensif untuk perubahan. Pelan ini memperincikan langkah-langkah yang membolehkan organisasi mencapai sasarannya dalam jangkamasa tertentu,mengurusi isu perubahan dan mengenalpasti fungsi setiap orang dalam organisasi. Walaupun pelan ini dikoordinasi dan dikuatkuasakan diperingkat pengurusan tertinggi tetapi perinciannya perlu dibentuk dan dilaksanakan dalam unit perniagaan yang silang-kait dengan pasukan transformasi. Kesilapan yang biasa dalam fasa ini ialah kekurangan perincian tentang rekabentuk perlaksanaan inisiatif transformasi itu. Budaya kerja “lakukan sahaja” [just do it] akan mengorbankan kualiti dalam perlaksanaan yang cepat.

8. Faktor Pencetus [enabling triggers] Di Bina Dari Awal.
Pelan transformasi perlu mengenalpasti faktor pencetus yang penting dalam menggerakkan proses perubahan ini kehadapan. Contohnya sebuah syarikat telah memberhentikan belanjawan bagi beberapa jenama yang kecil dan menurun kerana mengikut lojik jenama ini akan diberhentikan. Bila perubahan tersebut diumumkan kerja sukar untuk memberhentikan produk ini telah pun dimulakan dan sekarang terdapat masa yang lebih untuk melaksanakannya. Dengan membina langkah awal ini dapat membantu jadual transformasi berjalan lancer. Fokus pekerja sekarang tertumpu untuk mengadaptasi kepada perubahan baru. Kesilapan yang biasa dalam domain ini terjadi bila pemimpin fokus terlalu banyak dan terlalu awal keatas carta organisasi sebelum perlu. Ini akan menyebabkan kehilangan fokus dalam melaksanakan proses transformasi kerana mereka lebih berminat untuk mengisi fungsi dalam carta organisasi.

9. Komunikasi Perlu Proaktif dan Berterusan.
Komunikasi dalaman dan luaran yang cekap berkaitan dengan wawasan strategik amat perlu. Komunikasi dalaman harus lantang dan realistik tentang inisiatif transformasi yang berteraskan pasaran. Ia harus konsisten tetapi juga boleh menyesuaikan dengan keperluan tertentu fungsi dan perniagaan. Komunikasi kepada pihak luar bukan sahaja konsisten dengan matlamat transformasi tetapi juga proaktif dan menjajarkan pihak luar ini dengan matlamat transformasi. Kesilapan yang biasa dilakukan ialah bila pemimpin mengambil masa yang lama dalam menyampaikan logik disebalik transformasi ini. Dengan melengahkan komunikasi ini membayangkan ketidaksungguhan dan memberi peluang khabar angin berkembang. Ini akan meletakkan pemimpin dalam keadaan untuk menangkis khabar angin tersebut yang akan melambatkan inisiatif transformasi.

10. Hasil Dari Perubahan Itu Dipertahankan.
Pemerhatian harus dilakukan supaya pekerja tidak kembali kepada budaya yang lama sebelum transformasi dilaksanakan. Pemimpin harus memastikan yang keupayaan baru itu tidak memerlukan pertambahan sumber dan menjejaskan hasil yang telah dicapai. Kesalahan yang biasa dalam fasa ini ialah bila pemimpin mengumumkan terlalu awal kejayaan dari tranformasi ini. Pemerhatian yang teliti harus dibuat bagi memastikan organisasi ini tidak mengamalkan budaya yang lama.

Walaupun kelihatan 10 langkah tersebut adalah faktor yang biasa terdapat dalam sebarang penulisan tentang transformasi perlaksannannya adalah perkara lain. Pencapaian jangka panjang memerlukan kepimpinan yang fokus dan berterusan melangkaui sebarang formula pengurusan. Pemimpin ini menyedari yang kejayaan adalah hasil dari disiplin yang ketat bukan sahaja dalam memimpin orang lain tetapi juga diri sendiri.