Inovasi Pengurusan

Buku “In Search of Excellence” yang diterbitkan lebih 25 tahun yang lalu menyenaraikan syarikat yang dianggap cemerlang dan rahsia kejayaan mereka ketika itu. Namun 2 tahun selepas buku itu diterbitkan beberapa syarikat seperti Atari, Data General, Flour dan National Semiconductor antaranya jatuh dari puncaknya dan kini dilupakan. Begitu juga dengan senarai Fortune 500 diawal tahun 1980an. Kini setengah daripadanya telah terkeluar dari senarai tersebut. Apakah yang mendorong kepada fenomena ini? Selain dari kitaran perniagaan dan pasaran faktor utama ialah kurangnya daya innovasi baik dari segi pengurusan, produk, teknologi dan sebagainya. Berbanding pula dengan syarikat-syarikat gergasi seperti General Electric [GE], Du Pont dan Procter & Gamble [P&G] yang ada diantaranya telah wujud lebih dari 100 tahun tetapi masih kukuh dan gagah di persada perniagaan.

Kesamaan antara ketiga syarikat ini adalah mereka mempunyai daya innovasi yang tinggi. Malah mereka merupakan perintis kepada beberapa innovasi pengurusan. GE misalnya merupakan perintis kepada makmal penyelidikan industri yang telah dimulakan sejak tahun 1900 lagi. Hasilnya selama lebih 59 tahun berikutnya GE telah memenangi lebih banyak paten dari syarikat-syarikat lain di Amerika Syarikat. Keunggulan GE sekarang adalah hasil dari innovasi pengurusan yang telah di mulakan 100 tahun yang lalu. Du Pont pula merupakan perintis kepada teknik “capital-budgeting” bila ia memulakan penggunaan pengiraan pulangan atas pelaburan pada tahun 1903. Beberapa tahun kemudian ia membentuk piawaian dalam membandingkan prestasi beberapa produk yang dihasilkan. Innovasi tersebut membantu Du Pont menjadi salah satu syarikat yang terbesar di Amerika. Keunggulan Procter & Gamble dalam industri pembungkusan barangan bermula sejak tahun 1930 bila ia memperkenalkan pendekatan pengurusan jenama [brand management]. Kini produk portfolio P&G termasuk 16 jenama yang mempunyai nilai tahunan US$ 1 billion setiap satu.

Secara mudah innovasi pengurusan ditakrifkan sebagai penyimpangan ketara dari prinsip pengurusan tradisi, proses atau amalan atau penyimpangan dari bentuk organisasi biasa dan mengubah dengan berkesan cara pengurusan di lakukan. Innovasi pengurusan menukar cara dan bagaimana pengurus bertindak. Apa yang dilakukan oleh pengurusan? Lazimnya kerja pengurusan termasuk:

• Menetapkan matlamat dan merangka pelan tindakan
• Motivasi dan menghalakan usaha
• Koordinasi dan pengawalan aktiviti
• Mengumpul dan menggunakan pengetahuan
• Mendapatkan dan mengagihkan sumber
• Membina dan memupuk hubungan
• Mengenal pasti dan membina bakat
• Memahami dan mengimbangkan tuntutan dari berbagai pihak yang berkenaan.

Di dalam sesuatu organisasi cara untuk mengubah bagaimana pengurusan bekerja ialah dengan mencipta semula [reinvent] proses yang mengawal kerja tersebut. Proses pengurusan seperti perancangan strategik, belanjawan modal, pengurusan projek, penilaian pekerja, pembangunan eksekutif, hubungan dalaman sebagainya adalah alat yang memandu prinsip pengurusan kepada amalan harian. Ia membentuk resipi dan ritual yang memandu kerja pengurusan. Sementara innovasi operasi menumpukan kepada proses perniagaan syarikat [perolehan, logistik, khidmat pengguna dan sebagainya, innovasi pengurusan fokus kepada proses pengurusan syarikat.

Di kebanyakan syarikat innovasi pengurusan merupakan usaha yang ad hoc dan peningkatan berperingkat. Bagi menghasilkan penemuan baru pengurusan secara sistematik unsur-unsur berikut di perlukan:

1. Berusaha untuk menyelesaikan masalah besar
Lebih besar masalahnya lebih besar peluang bagi melakukan innovasi. Lebih dari 80 tahun yang lalu Alfred P. Sloan melakukan innovasi pengurusan di General Motor bagi memudahkan pengawalan terhadap aktiviti GM yang semakin berkembang. Beliau menubuhkan eksekutif komiti pusat [central executive committe] yang merangka polisi dan melaksanakan kawalan kewangan dan membentuk bahagian operasi mengikut produk dan jenama. Hasil dari innovasi pengurusan ini GM berjaya memanfaatkan skala dan skop operasinya dan dalam tahun 1931 dapat memintas Ford sebagai pengeluar kereta yang terbesar di dunia ketika itu. Begitu juga dengan Fredrick Taylor, pengasas kepada Scientific Management[1931]. Usaha beliau untuk meningkatkan kecekapan dan mengurangkan pembaziran pekerja kilang ketika itu menghasilkan pengurusan saintifik yang masih di gunapakai hingga sekarang.

2. Penerokaan prinsip yang baru
Setiap masalah yang berterusan atau tidak pernah terduga sebelumnya tidak mungkin dapat diselesaikan dengan prinsip yang biasa. Contohnya keyakinan kepada hak kebebasan manusia menyebabkan pengasas negara Amerika mencari prinsip yang baru iaitu demokrasi berpewakilan. Begitu juga dengan hasrat ahli sains untuk memahami dunia subatomic yang memerlukan mereka untuk menolak Newtonian Physics dan mengkaji prinsip quantum mechanics. Dalam bidang pengurusan pula apapun cabaran besar yang kita hadapi ia harus memandu kita meneroka prinsip yang baru. Lebih lagi di era ini di mana produk, perkhidmatan malah keupayaan perniagaan juga telah menjadi komoditi, pencarian kepada prinsip baru juga amat diperlukan. Bagi menangani komoditi, syarikat perlu berupaya menawarkan nilai pengguna yang unik yang hanya boleh dihasilkan oleh pekerja yang menggunakan inisiatif, imaginasi dan semangat yang jitu. Lihatlah produk Apple – iPods, Ikea, Pixar. Malangnya produk sedemikian tidak mungkin terhasil dalam organisasi yang berorentasikan birokrasi. Jentera birokrasi dicipta ketika mana manusia dianggap sebagai robot yang boleh diprogramkan. Jika kita ingin membina organisasi yang membebaskan kreativiti, inisiatif dan daya cipta kita memerlukan prinsip pengurusan yang baru yang tidak terikat kepada birokrasi. Terdapat beberapa contoh yang menyerlah seperti Habitat for Humanity, Linux operating system, Wikipedia dan Whole Foods.

3. Pecahkan pemikiran kuno pengurusan [management orthodoxies]
Walaupun pahit untuk diakui apa yang selama ini kita anggap sebagai kebijaksanaan pengurusan [management wisdom] lebih merupakan dogma yang tidak dipersoalkan yang menyamar sebagai kebenaran yang tidak dipertikaikan. Contohnya dalam isu perubahan strategik tanggapan yang biasa adalah:

• Perubahan harus dimulakan dari atas
• Ia memerlukan krisis untuk memulakan perubahan
• Ia memerlukan pemimpin yang kuat untuk mengubah syarikat yang besar
• Untuk memimpin perubahan kita memerlukan agenda yang jelas
• Kebanyakan orang tidak menyukai perubahan
• Dalam perubahan terdapat yang menang dan yang kalah
• Perubahan haruslah dapat menyelamatkan semua orang.

Secara empirikal kepercayaan tersebut kelihatan benar tetapi sebagai innovator pengurusan kita seharusnya dapat membezakan apa yang kelihatan benar dengan kebenaran hakiki.Terdapat dua soalan yang harus dikemukakan mengenai kepercayaan pengurusan [management belief]

1. Adakah kepercayaan itu merupakan racun kepada matlamat akhir yang ingin dicapai?

2. Bolehkah kita bayangkan alternatif kepada realiti yang digambarkan oleh kepercayaan tersebut?

Kita lihat tentang andaian yang biasa iaitu seseorang CEO itu bertanggungjawab untuk merangka strategi. Walaupun ini merupakan pendapat yang munasabah, ini akan mendorong pekerja memikirkan yang mereka mempunyai pengaruh yang kecil menentukan arah tuju syarikat atau mereka tidak berupaya untuk membentuk semula model perniagaan. Jika matlamat syarikat adalah untuk memacu pantas pembaharuan strategi atau melibatkan sepenuhnya imaginasi dan semangat pekerja tentunya pembentukan strategi berasaskan CEO ini tidak banyak membantu. Dapatkah kita mencabar kepercayaan kuno ini? Lihatlah Google. Pengurusan tertingginya tidak membuang masa dalam merangka strategi besar tetapi mencipta persekitaran yang mendorong penjelmaan “Googlettes” iaitu projek yang satu masa nanti akan menghasilkan produk dan perkhidmatan yang bernilai.

Kebanyakan pemikiran dan innovasi pengurusan adalah berdasarkan kepada keperluan abad ke 20 yang menekankan tentang kecekapan dan bersandarkan birokrasi, hirarki, peraturan dan tatacara. Pengurus masa kini berdepan dengan set masalah yang baru, produk yang berbagai dan persekitaran yang tidak menentu. Beberapa isu yang kritikal adalah:

• Bagaimana dalam era perubahan yang cepat kita membentuk organisasi yang bolehsuai [adaptable] dan berdaya tahan di samping fokus dan cekap?
• Bagaimana di dunia yang didominasi oleh “pemusnahan kreatif” syarikat dapat melakukan innovasi dengan cepat dan menonjol bagi terus releven dan menguntungkan.
• Bagaimana dalam ekonomi yang kreatif dimana kunci kejayaan disebabkan “entrepreneurial genius” dapat kita ilhamkan pekerja untuk menggembeleng insiatif, imaginasi dan semangat dalam kerja seharian.

Bagi menangani isu tersebut pengurus perlu mengakui yang mereka telah sampai kepada batasan Pengurusan 1.0 iaitu paradigma era perindustrian yang berlandaskan prinsip piawaian,pengkhususan, hirarki, kawalan dan kepentingan pemegang saham. Mereka harus menerima fakta yang perniagaan hari esok adalah di luar lingkungan amalan pengurusan yang berasaskan birokrasi. Mereka juga perlu merangsangkan dan bukan memendamkan ketidakpuasan dengan status quo. Contohnya mengapa mesti ada krisis baru melakukan perubahan? Juga sesiapa yang prihatin tentang pengurusan perlu mempunyai keberanian untuk menjangkau langit samada untuk menerbangkan manusia kebulan, menyingkap rahsia human genome atau membina Super Collider yang akan menerangkan tentang kejadian universe. Begitu juga dengan bidang pengurusan. Sarjana pengurusan terlalu kerap berpuas hati menerangkan tentang amalan terbaik tetapi tidak melihat untuk melangkauinya. Manakala pengurusan lebih cenderung menyoal “Adakah sesiapa yang telah mencuba? Daripada menyoal “Tentu cara ini perlu di cuba? Apa yang perlu adalah matlamat yang berani yang akan mendorong kepada pencarian kepada kaedah baru yang radikal bagi menggembeleng dan mengatur keupayaan manusia. Berdasarkan kebimbangan dan keperluan tersebut sarjana pengurusan dan pemimpin perniagaan telah mengadakan persidangan dua hari di California dalam bulan May 2008 yang di taja oleh McKinsey & Company dan The Management Lab. Sebanyak 25 saranan dan ketetapan telah dipersetujui. Antara saranan berkaitan dengan innovasi adalah:

1. Kurangkan ancaman [threat/fear] dan tingkatkan yakin-percaya [trust]
Ancaman dan tidak-yakin percaya adalah racun kepada innovasi. Sistem pengurusan masa depan harus menekankan kepada penglibatan [engagement]

2. Pendefinasian semula kepimpinan [leadership]
Tanggapan yang pemimpin adalah wira yang membuat keputusan tidak lagi boleh di terima. Pemimpin perlu dilihat sebagai arkitek sistem sosial yang memudahkan innovasi dan kerjasama.

3. Penstrukturan semula organisasi
Untuk menjadi lebih innovatif dan bolehsuai[adaptable] organisasi yang besar perlu dipecahkan kepada unit yang lebih kecil.

4. Kurangkan secara dramatik pergantungan kepada masa lepas [past]
Sistem pengurusan yang sedia ada terlalu menekankan status quo. Seharusnya ia memudahkan innovasi dan perubahan.

5. Minda pengurusan perlu di latih semula
Kemahiran analitikal dan deduktif pengurusan perlu dilengkapi dengan kemahiran konseptual dan system-thinking.

Gary Hammel doyen pengurusan dalam buku terbaru beliau “The Future of Management” membayangkan kebimbangan beliau tentang “berakhirnya pengurusan” [The end of management] senada dengan ungkapan Francis Fukuyama tentang “berakhirnya sejarah” [The end of history]. Kebimbangan beliau berasas kerana kebanyakan pemikiran dan alatan pengurusan telah sampai kekemuncaknya. Alatan dan pemikiran tersebut dihasilkan untuk menangani masalah “industrial society”.

Kita kini bukan sahaja telah melepasi “knowledge society” tetapi telah memasuki “conceptual age” dimana alatan dan pemikiran tersebut telah menjadi tidak releven. Oleh itu pemikiran semula dan innovasi dalam pengurusan amat diperlukan. Peralihan dari Pengurusan 1.0 yang menekankan tentang piawaian, hirarki dan kawalan kepada Pengurusan 2.0 yang memberatkan tentang faktor manusia dan aspirasinya amat mendesak dan tidak boleh di tangguhkan. Dalam aspek inilah innovasi pengurusan boleh memainkan peranannya..