Apakah Yang Baru Tentang Kepimpinan?

Peter Drucker Doyen pernah menulis “Buku yang terbaik tentang kepimpinan adalah karya Xenophone yang ditulis 2500 tahun yang lalu”. Majalah Time dalam edisi November 1987 menyoal: Negara memerlukan kepimpinan tetapi siapakah yang boleh memikul tanggungjawab tersebut? Manakala Warren Bennis yang dapat dianggap sebagai mahaguru kepimpinan turut menyoal: Dimanakah pemimpin menghilangkan diri? Samada kita bersetuju dengan Drucker, Time dan Warren Bennis atau tidak ternyata kepimpinan merupakan wadah penting sejak zaman bestari hingga kini yang menentukan jatuh bangun peradaban, Negara-bangsa, syarikat korporat malah unit keluarga.

Warren Bennis membentangkan fakta yang menarik tentang ketandusan atau jika boleh dianggap sebagai “krisis kepimpinan” ini. Amerika diawal tahun penubuhannya mempunyai penduduk lebih dari dua juta orang tetapi mempunyai enam pemimpin yang bertaraf dunia. Penduduk Amerika kini dianggarkan lebih dari 280 juta orang namun untuk mencari dua pemimpin yang benar berkalibar dan unggul bagi mengisi jawatan presiden empat tahun sekali dirasakan amat sukar. Majalah Business Week diawal tahun 1990an dengan nada sinis menyindir ”Sekiranya pelawat dari planet Mars turun ke negara ini dan meminta untuk bertemu dengan pemimpin tentunya kita akan terpinga-pinga untuk memenuhi permintaan mereka”. Malah seorang saintis dari University Michigan pernah merakamkan yang tiga perkara yang akan membawa kepada kemusnahan dunia ialah peperangan nuklear, wabak penyakit yang mengerikan dan ketandusan pemimpin yang berkualiti.

Demikian pentingnya kepimpinan ini namun kebanyakan kita terleka dan tidak memahami konsep kepimpinan hingga terdorong untuk memilih pemimpin yang palsu. Kita juga perlu membezakan antara pemimpin yang palsu [counterfeit] dan pemimpin tulen [authentic]. Di dunia perniagaan, kepimpinan palsu terserlah dengan timbulnya skandal Enron dan Arthur Andersen serta baru-baru ini keruntuhan beberapa institusi kewangan tersohor sehingga kita begitu merasakan kehilangan pemimpin tulen yang telah membina syarikat-syarikat seperti Johnson& Johnson, Coca-Cola dan General Electric. Justeru kita memerlukan pemimpin tulen yang berintegriti dan komited untuk membina institusi yang panjang jangka hayatnya. Kita memerlukan pemimpin yang mempunyai kesedaran/matlamat yang mendalam dan berpegang teguh kepada nilai terasnya. Kepimpinan bermula dan berakhir dengan ketulenan iaitu tidak beraksi untuk menjadi orang lain. Ini bercanggah dengan penulisan konvensional kepimpinan yang menekankan kepada ciri-ciri dan gaya kepimpinan yang digalakkan untuk ditiru. Pemimpin yang tulen memimpin dengan matlamat [purpose], makna [meaning] dan nilai [value]. Mereka menjalin hubungan yang berpanjangan dengan pekerja yang setia mengikutnya kerana mereka tahu di mana mereka berpijak.

Pemimpin yang tulen mempunyai disiplin diri yang tinggi. Bila prinsip mereka diuji mereka enggan berkrompomi. Pemimpin yang tulen berusaha untuk memajukan diri sendiri kerana menyedari menjadi pemimpin memerlukan pembaikan diri sepanjang masa. Pemimpin tulen mempunyai gaya tersendiri yang bersesuaian dengan personaliti dan perwatakan mereka. Tidak ada dua pemimpin yang serupa, semuanya mempunyai gaya tersendiri yang sesuai dan berkesan kepada mereka. Sebagai contoh lihatlah tiga CEO General Electric yang terakhir, dengan gaya kenegarawan Reginal Jones, kedinamikan Jack Welch dan pendayaan [empowerment] Jeff Immelt. Kesemuanya berjaya dengan gaya kepimpinan mereka dan General Electric berkembang dengan pesatnya. Untuk menjadi lebih berkesan, pemimpin perlu menyesuaikan gaya mengikut keadaan semasa. Ada masanya untuk menyemarakkan semangat dan memotivasikan dan ada masanya menuntut ketegasan dalam keputusan yang melibatkan kewangan dan pekerja. Menyedari dan menerima kelemahan sendiri juga adalah keperluan utama untuk menjadi pemimpin yang tulen. Mereka juga harus menyedari perangkap kepimpinan dimana tekanan prestasi jangka pendek biasanya akan menyimpangkan mereka dari nilai teras.

Jadi apakah yang baru tentang kepimpinan? Dr. C. Otto Schamer dari MIT telah menulis satu buku berjodol “Theory U” yang diterbitkan dalam tahun 2007. Buku ini telah membincangkan secara terperinci konsep dan proses pembelajaran dan kepimpinan [learning and leading] dari perspektif yang menarik. Beliau telah membuat analogi antara lukisan/pelukis dengan konsep/proses kepimpinan. Terdapat tiga perspektif yang mungkin:

> Kita boleh memfokuskan tentang benda [thing] yang terhasil dari proses kreatif iaitu lukisan yang telah siap.

> Kita boleh memfokuskan tentang proses iaitu ketika lukisan itu dihasilkan.

> Atau kita boleh memfokuskan kepada pelukis itu ketika ia berdiri di hadapan kanvas yang kosong iaitu ketika proses kreatif itu akan bermula.

Menggunakan analogi ini kepada kepimpinan, kita boleh melihat pemimpin dari tiga sudut yang berbeza. Pertama kita melihat apa yang dilakukan oleh pemimpin [what]. Ribuan buku telah ditulis tentang perkara ini. Kedua kita melihat tentang bagaimana [how] proses kepimpinan itu dilakukan. Perspektif inilah yang telah digunakan dalam penyelidikan/penulisan tentang kepimpinan sepanjang dua puluh tahun yang lalu. Ketiga kita melihat dari perspektif kanvas yang kosong yang mana secara sistematik belum lagi diteroka dengan mendalam. Persoalan yang belum terjawab adalah: Dari punca manakah pemimpin itu mendapat dorongan atau ilham untuk beroperasi? Ini diterangkan oleh mantan CEO Hanover Insurance, Bill O’ Brien ”Penemuan saya yang penting setelah bertahun mengendalikan projek pembelajaran organisasi dan merundingkan perubahan/tranformasi korporat adalah kejayaannya banyak bergantung kepada “keadaan dalaman [interior condition] pemimpin.” Jadi apa yang penting bukan hanya apa yang dilakukan dan bagaimana ia dilakukan tetapi juga keadaan dalaman iaitu punca atau sumber mana tindakan itu terhasil.

Dalam bidang pembelajaran organisasi terdapat dua punca pembelajaran iaitu mempelajari dari pengalaman lepas [past] dan mempelajari dari masa depan [future] bilamana ia menjelma. Pembelajaran jenis pertama memang diketahui umum dan telah dikembangkan melalui metodologi, amalan terbaik [best practice] dan pendekatan dalam pembelajaran organisasi. Tetapi pembelajaran jenis kedua masih belum banyak diketahui ramai. Berdasarkan dari pengalaman kebanyakan pemimpin mereka sukar untuk menangani cabaran semasa hanya berpandukan pengalaman lepas. Malah pengalaman lepas sering menjadi batu penghalang dalam mencari penyelesaian yang kreatif kerana minda mereka telah terpahat dengan cara yang biasa. Pemimpin yang berkesan didapati beroperasi dari teras proses yang berbeza yang mengambil kira kemungkinan masa depan. Persoalannya bagaimanakah kita dapat belajar untuk berhubung dengan kemungkinan masa depan yang bakal menjelma? Inilah yang cuba dijawab oleh Teori U Otto Scharmer yang menamakan proses ini sebagai “penghadiran [Presencing] iaitu gabungan dari perkataan presence dan sensing. Ini bererti merasakan, menumpukan dan bertindak dari potensi masa depan yang tinggi yang mana kita berkeupayaan untuk menjelmakannya. Untuk memahami konsep ini kita menoleh kepada penulisan Aristotle 2300 tahun yang lalu dalam artikelnya Nicomachean Ethics. Beliau menerangkan terdapat lima kebolehan atau cara yang berbeza bagi manusia untuk menghayati kebenaran [truth]. Sains [episteme] hanya merupakan satu daripadanya. Empat yang lain adalah seni [art] atau pengeluaran [techne], kebijaksanaan praktikal [phronesis], kebijaksanaan teori [sophia] dan intuasi [intuation] atau keupayaan untuk menghayati punca [nous]. Tumpuan sains moden selama ini hanya kepada episteme. Sudah sampai masanya kita melebarkan ruang lingkup dan menggunakan empat kebolehan lain dalam menghayati kebenaran. Itulah teras kepada Teori U. Bagi memudahkan, kita lihat Teori U berpandukan rajah berikut yang menerangkan lima gerakan yang harus dilalui dalam keluk U.

1. Inisiatif Bersama [Co-Initiating] iaitu dengan mendengar seruan [life calling] apa yang perlu dilakukan. Hubungi khalayak [people] dan konteks yang berkaitan dengan seruan itu dan kumpulkan pemain utama untuk mengilhamkan tujuan yang bersama.

2. Penderiaan Bersama [Co-Sensing]: Lawati tempat yang berpotensi dan lakukan pengamatan yang mendalam. Dengarlah dengan hati dan minda yang terbuka.

3. Penghadiran Bersama [Co-Presensing]: Lawatilah tempat yang hening dan tenteram. Bukakan hati dan minda bagi menghayati punca intuasi yang menghubungkan dengan masa depan yang bakal menjelma melalui kita.

4. Penciptaan Bersama [Co-Creating]: Binalah landasan untuk masa depan dengan prototyping rekaan/produk bagi tujuan menerjah masa depan dengan tindakan.

5. Penjelmaan Bersama [Co-Evolving]: Bersama membina ekosistem innovasi dan menyediakan ruang bagi khalayak berhubung merentasi sempadan dengan melihat dan bertindak dari keseluruhannya [seeing and acting from the whole].

Apa yang ingin diterapkan oleh Teori U adalah alatan [tool] yang paling penting dalam kepimpinan ialah mengenali diri sendiri dan punca di mana kita bertindak. Untuk itu kita harus memahami tiga musuh utama yang mendampingi kita dan yang sentiasa menghalang kita bertindak secara berkesan sebagai pemimpin. Musuh yang pertama ialah suara pengadilan [voice of judgement]. Penyenyapan suara pengadilan ini akan membolehkan kita membuat kemajuan dalam daya kreatif kita. Musuh yang kedua ialah suara pewahaman [voice of cynicism]. Ia menutup pintu hati kita dan menghalang perjalanan kita kedasar keluk U untuk menemui diri kita yang tulen. Musuh ketiga menutup jalan keazaman kita untuk bertindak. Ini dikenali sebagai suara kebimbangan [voice of fear]. Ini menghalang kita dari meninggalkan apa yang kita ada atau siapa kita. Memerangi kebimbangan ini adalah teras kepada kepimpinan kerana ini akan memudahkan kita meninggalkan diri kita yang lama dan mengalukan kedatangan diri kita yang baru.

Teori U walaupun nampaknya baru tetapi idea tersebut menyamai apa yang diutarakan oleh Confucius dalam buku  klasik beliau “The Great Learning”. Confucius menegaskan “Jika kita ingin menjadi pemimpin kita haruslah menjadi manusia yang sebenar. Kita perlulah memahami makna sebenar kehidupan sebelum dapat menjadi pemimpin yang agung. Kita harus memahami diri kita sendiri”. Ternyata ia tidak menyimpang jauh dengan apa yang ditekankan oleh Teori U. Confucius juga menegaskan untuk menjadi pemimpin agung sesaorang itu perlu melalui tujuh fasa meditasi iaitu kesedaran [awareness], tafakur [stopping], ketenteraman [calmness], keheningan [stillness], kedamaian [peace], pemikiran tulen [true thinking] dan pencapaian [attainment]. Fasa atau langkah ini jelas seperti kita melalui lengkuk U sebenarnya. Oleh itu apa yang dikatakan oleh Peter Drucker tentang Xenophone mungkin ada kebenarannya kerana prinsip kepimpinan yang tulen tidak ada batasan masa yang memisahkannya. Ia masih relevan hingga sekarang seperti relevannya beribu tahun yang lalu.

 

RAHIM AZIZ